Federico Estabilizar
Tomar control de la caja. Detener la sangría. Construir una visión semanal de liquidez lo bastante confiable para decidir sobre ella. Días, no meses.
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Turnaround y reestructuración
Cuando una operación pierde dinero y el reloj corre, lo primero no es una estrategia. Es el control de la caja. Yo tomo ese control, reconstruyo la base de costos y devuelvo una empresa con un plan que sí puede financiar.
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turnarounds país liderados como ejecutivo responsable3,600
la organización más grande liderada, durante su cierre90
días de la estabilización a un plan financiableEn qué consiste
Un turnaround no es un informe con recomendaciones. Es una secuencia de decisiones tomadas bajo presión de tiempo, la mayoría impopulares, por alguien que seguirá ahí cuando esas decisiones aterricen. Yo he sido esa persona — como Country Manager en Woden Group en Colombia y Perú, como Director Financiero en Pierre-Fabre Brasil y como Director Ejecutivo de Ezentis Brasil durante su cierre.
Trabajo dentro de la empresa, no al lado. Eso significa que la visión semanal de caja la produzco yo, que las conversaciones con bancos y proveedores las sostengo yo, y que las decisiones de personal las defiendo yo. No hay un equipo de analistas detrás preparando láminas.
Qué recibe
- Una visión semanal de caja confiable, normalmente dentro de la primera semana
- Una posición renegociada con bancos, proveedores y arrendadores
- Una base de costos reconstruida, con las decisiones tomadas y no propuestas
- Un plan de 90 días con responsables y fechas, con los primeros 30 días ya ejecutados
- Una función financiera que sigue produciendo los números cuando me voy
Cómo funciona
Reestructurar
Reconstruir la base de costos, renegociar con bancos y proveedores, y corregir los procesos operativos que produjeron la pérdida.
Reconstruir
Un plan creíble, las personas correctas en los puestos correctos, y una entrega que deje a la empresa capaz de ejecutarlo sin mí.
La trayectoria detrás
En Pierre-Fabre Brasil dirigí el turnaround y la recapitalización de la operación, incluida una planta, y estabilicé el sistema de Planificación de Recursos Empresariales (ERP) JD Edwards del que dependía el equipo financiero. En Woden Group lo hice dos veces, en Colombia con 820 personas y en Perú con 250. En Ezentis Brasil el mandato era de tres meses y binario: vender la subsidiaria o cerrarla. Conseguí compradores y tres ofertas; la casa matriz no aceptó ninguna, así que dirigí el cierre y la quiebra — otro trabajo, y más duro.
Preguntas sobre este trabajo
¿Qué tan rápido puede darme una visión confiable de la caja?
Normalmente dentro de la primera semana. La visión semanal de liquidez es lo primero que construyo, porque todas las demás decisiones de un turnaround dependen de ella y la mayoría de las empresas en dificultad no tienen una en la que confíen. Toma días, no meses, y se construye con los datos de la propia empresa, no con un modelo.
¿Asume un rol operativo o asesora al equipo existente?
Cualquiera de los dos, y la elección es suya. En la mayoría de los turnarounds asumo una posición con responsabilidad — Country Manager, Gerente General o Director Financiero (CFO) — porque las decisiones necesitan a alguien que las haga propias. Donde ya hay un equipo capaz, trabajo junto al Director Ejecutivo y al CFO y les dejo la silla.
¿Cuánto cuesta y cuánto dura un turnaround?
La intervención estructurada es de 90 días: suficiente para estabilizar y reestructurar, y lo bastante corta para mantener la presión. Muchos encargos continúan después como rol fraccional o interino mientras se ejecuta el plan reconstruido. Los honorarios son fijos para los 90 días una vez entendida la situación — normalmente tras una primera conversación y una mirada a los números.
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